Étude de cas : digitaliser un groupe logistique en 18 semaines

À retenir

• Dix-huit semaines, le projet le plus long de nos études de cas, et le seul où nous avons livré par lots successifs en production.
• Deux équivalents temps plein libérés de tâches répétitives, redéployés sur la relation client.
• 70 % de courriels internes en moins, parce que l’information a cessé d’être transportée par la messagerie.
• 99,7 % des engagements de délai respectés, contre un suivi auparavant impossible à produire.
• Traitement trois fois plus rapide sur les dossiers standards.
• On a commencé par compter, pas par développer. Deux semaines d’observation avant la première ligne de code.

Le point de départ : compter avant de construire

Le client est une filiale d’un groupe de transport, une soixantaine de salariés. Le directeur des systèmes d’information est arrivé avec un constat et aucune demande précise : « tout passe par mail, on n’en sort pas ». C’est le type de dossier où l’on peut dépenser cent mille euros sans rien améliorer, parce qu’on refait des outils au lieu de supprimer des allers-retours.

Nous avons donc commencé par deux semaines d’observation, assis avec les équipes. Pas d’ateliers, pas de tableaux blancs : compter. Combien de courriels par dossier, combien d’ouvertures de pièces jointes, combien de fois la même information est ressaisie, combien de minutes sur une relance.

Le relevé a sorti un chiffre qui a orienté tout le projet : sur un dossier standard, la même donnée était saisie ou recopiée quatre fois, et la relance d’un transporteur en retard prenait en moyenne onze minutes, essentiellement passées à retrouver le dossier et le bon interlocuteur. Multiplié par le volume, cela faisait deux personnes à temps plein.

Ce chiffre a aussi évité une erreur. Leur intuition était de refaire l’outil de suivi des expéditions. Le relevé a montré que le temps perdu n’était pas dans le suivi mais dans les relances et la recherche de documents. Nous avons construit ça d’abord.

Le cadrage : ce qu’on a décidé de ne pas faire

Le périmètre a été découpé en quatre lots mis en production les uns après les autres, et non en une livraison finale. Sur dix-huit semaines, livrer à la fin aurait voulu dire quatre mois sans retour d’usage.

Chaque lot devait tenir seul et apporter un gain mesurable. Un lot qui n’améliore rien tant que le suivant n’est pas là n’est pas un lot, c’est une moitié de chantier.

• Pas de refonte de l’outil de suivi des expéditions. C’était leur demande initiale, et le relevé a montré que le temps ne s’y perdait pas.
• Pas de connexion aux systèmes des clients finaux en première version. Chaque client a le sien, c’est un projet par client.
• Pas d’application mobile pour les chauffeurs. Hors périmètre de cette filiale, géré par une autre entité du groupe.
• Pas de facturation. Elle fonctionne, elle n’était pas le sujet, et y toucher aurait ajouté trois mois.
• Pas de prévision de charge. Demandée en cours de route, reportée : sans données propres, une prévision est une opinion habillée.

L’architecture, brique par brique

Le centre documentaire, premier lot

Le lot un n’automatise rien. Il range. Tous les documents d’un dossier, qui vivaient en pièces jointes dans des boîtes individuelles, sont rattachés au dossier lui-même : bons, lettres de voiture, photos, échanges, justificatifs de retard.

L’arrivée des documents se fait par trois chemins, parce qu’on ne change pas les habitudes de l’extérieur : dépôt dans l’interface, envoi à une adresse de courriel dédiée par dossier, et récupération automatique depuis la boîte partagée avec reconnaissance du numéro de dossier dans l’objet ou le corps du message.

Ce lot seul a produit un tiers de la baisse des courriels internes, avant toute automatisation. La plupart des échanges internes servaient à se transmettre des pièces jointes.

Les relances automatiques, et leur garde-fou

Le lot deux s’attaque aux onze minutes par relance. Chaque dossier porte des engagements de délai. À l’approche de l’échéance, la plateforme relance elle-même le transporteur, par courriel puis par SMS, selon un calendrier défini par type de dossier.

Le garde-fou a été posé dès le début, après une mauvaise expérience ailleurs : une relance automatique qui part trop souvent détruit une relation commerciale. Nous avons donc plafonné à trois relances automatiques par dossier, après quoi le dossier remonte à un humain avec un motif. L’automatisme s’arrête là où il commencerait à nuire.

L’orchestration passe par n8n, ce qui permet aux équipes de modifier les calendriers sans nous appeler. C’était une demande explicite du directeur des systèmes d’information, et elle était juste : un prestataire qu’il faut solliciter pour changer un délai de relance devient un goulot.

Le portail client, et ce qu’il a changé d’inattendu

Le lot trois ouvre aux clients une vue sur leurs propres dossiers : état, documents, historique des relances. L’objectif annoncé était le confort client. L’effet réel a été interne.

Une part importante des courriels entrants était constituée de demandes d’information : où en est mon dossier, pouvez-vous me renvoyer le bon. Ces courriels ont presque disparu, et c’est ce qui a porté la baisse de 70 % au delà de ce que nous avions estimé. Nous visions 40 %.

Les engagements de délai, enfin mesurables

Le lot quatre ne fait que mesurer, et c’est le plus discuté. Chaque dossier porte son engagement et son réalisé, et le respect se calcule automatiquement. Avant, le chiffre n’existait pas : produire un taux de respect demandait une journée de dépouillement manuel, donc personne ne le faisait.

Le premier mois de mesure a sorti un taux de 94,2 %, inférieur à ce que la direction croyait. Le chiffre a été mal reçu, puis utilisé : les dossiers en échec étaient concentrés sur deux transporteurs et un type de trajet. Six mois plus tard, le taux était à 99,7 %. La plateforme n’a rien amélioré toute seule, elle a rendu le problème visible.

Ce qui a été mis en place pour éviter le mur de la reprise

Les dossiers en cours au moment de chaque bascule ont été traités autrement que les dossiers clos. Les clos sont restés dans l’ancien système, en lecture. Seuls les dossiers ouverts ont été repris, soit quelques centaines au lieu de plusieurs dizaines de milliers.

C’est une décision qui paraît paresseuse et qui a économisé trois semaines. Reprendre un historique complet n’a de sens que si on l’exploite. Ici, personne ne consultait un dossier clos de plus de deux ans.

Le déroulé des dix-huit semaines

Semaines	Ce qu’on a fait	Ce qu’on a appris
S1 à S2	Observation sur site, comptage des courriels, des ressaisies et des minutes par relance	La même donnée était saisie quatre fois ; le temps ne se perdait pas là où ils le croyaient
S3 à S6	Lot 1, centre documentaire, trois chemins d’arrivée des pièces	Un tiers de la baisse de courriels obtenu sans aucune automatisation
S7 à S10	Lot 2, relances automatiques, plafond à trois, orchestration modifiable par le client	Le plafond a servi dès le premier mois : deux dossiers sont remontés à un humain
S11 à S14	Lot 3, portail client, accès aux documents et à l’état	Effet interne très supérieur à l’estimation : nous visions 40 % de courriels en moins, le réel a dépassé
S15 à S17	Lot 4, mesure des engagements de délai	Le premier taux mesuré, 94,2 %, a été mal reçu avant d’être utilisé
S18	Reprise des dossiers ouverts seulement, formation, bascule	Ne pas reprendre l’historique clos a économisé trois semaines

Les résultats

Indicateur	Avant	Après
Courriels internes par dossier	base 100	30, soit 70 % de moins
Temps de traitement d’un dossier standard	base 100	33, soit trois fois plus rapide
Temps moyen d’une relance	11 minutes	automatique, 0 pour les trois premières
Taux de respect des engagements	non mesurable	99,7 %
Équivalents temps plein sur tâches répétitives	2	0, redéployés
Saisies de la même donnée par dossier	4	1

Le résultat le plus instructif est celui que nous avions mal estimé. Nous annoncions 40 % de courriels internes en moins ; le réel a été de 70 %. L’écart vient du portail client, dont nous avions évalué l’effet sur le confort des clients et pas sur le volume de demandes entrantes. Nous l’avions classé en troisième lot par ordre d’importance, et c’était le plus rentable.

Le résultat le plus mal reçu a été le premier taux de respect des engagements : 94,2 %, quand la direction en annonçait 98 à l’extérieur. Ce n’est pas la plateforme qui a dégradé le chiffre, c’est elle qui l’a rendu visible. Un outil qui mesure honnêtement crée d’abord une mauvaise nouvelle, puis un levier.

Ce qu’on referait pareil, et ce qu’on regarderait autrement

• On referait les deux semaines de comptage avant la première ligne de code. Elles ont évité de refaire l’outil de suivi, qui n’était pas le problème, et elles ont donné les chiffres qui ont servi de référence après.
• On referait la livraison par lots en production. Sur dix-huit semaines, livrer à la fin aurait voulu dire quatre mois sans retour d’usage.
• On referait le plafond de trois relances. Une automatisation sans limite finit par abîmer une relation commerciale.
• On mettrait le portail client en lot deux et non en lot trois. C’était le plus rentable et nous l’avions classé troisième.
• On préparerait la direction au premier chiffre mesuré. Il est toujours moins bon que l’estimation interne, et l’annoncer à l’avance évite que la mesure soit contestée au lieu d’être utilisée.

Combien coûterait un projet équivalent aujourd’hui ?

Un projet équivalent se chiffrerait aujourd’hui entre 60 000 et 95 000 € HT, sur seize à vingt-deux semaines, en quatre lots mis en production successivement. C’est le haut de notre gamme, et le découpage en lots est ce qui rend le montant acceptable : chaque lot produit un gain avant que le suivant commence.

Deux postes sont à budgéter à part. L’hébergement, de l’ordre de 200 à 400 € par mois pour ce type de plateforme. Et les deux semaines d’observation initiale, que nous facturons séparément parce qu’elles peuvent conclure qu’un projet plus petit suffit. Voir nos fourchettes sur les plateformes B2B.

Questions fréquentes

Par quoi commencer quand tout semble à refaire ?

Par compter, pas par développer. Deux semaines assis avec les équipes à mesurer les courriels par dossier, les ressaisies et les minutes par tâche. Dans ce projet, le relevé a montré que le temps ne se perdait pas là où la direction le croyait, et a évité de refaire un outil qui n’était pas le problème.

Faut-il livrer en une fois ou par lots ?

Par lots dès que le projet dépasse une dizaine de semaines, à condition que chaque lot tienne seul et apporte un gain mesurable. Un lot qui n’améliore rien tant que le suivant n’est pas là n’est pas un lot. Ici, le premier lot ne faisait que ranger des documents et a produit un tiers du résultat final.

Jusqu’où automatiser les relances ?

Jusqu’à un plafond explicite. Nous avons limité à trois relances automatiques par dossier, après quoi le dossier remonte à un humain avec un motif. Une relance automatique qui part trop souvent abîme une relation commerciale, et le gain de temps ne compense pas la perte de client.

Un portail client sert-il surtout aux clients ?

Pas forcément. Dans ce projet, l’effet principal a été interne : les courriels de demande d’information ont presque disparu, ce qui a porté la baisse bien au delà de notre estimation. Nous avions classé le portail en troisième priorité, c’était le plus rentable.

Que faire du premier indicateur, s’il est mauvais ?

S’y attendre et l’annoncer avant de le mesurer. Le premier taux de respect des engagements est sorti à 94,2 % quand la direction en annonçait 98. Préparer ce moment évite que la mesure soit contestée plutôt qu’utilisée : six mois plus tard le taux était à 99,7 %.

Faut-il reprendre tout l’historique ?

Rarement. Nous n’avons reprise que les dossiers ouverts, quelques centaines, en laissant les dizaines de milliers de dossiers clos dans l’ancien système en lecture. Trois semaines économisées, et personne n’a réclamé : plus aucun dossier clos de plus de deux ans n’était consulté.

Glossaire

• Engagement de délai : durée contractuelle dans laquelle une prestation doit être réalisée, et dont le respect se mesure dossier par dossier.
• Centre documentaire : espace où les pièces d’un dossier sont rattachées au dossier lui-même plutôt que transportées par messagerie.
• Orchestration : enchaînement automatique d’actions déclenché par un événement, ici modifiable par le client sans intervention du prestataire.
• Équivalent temps plein : unité de mesure correspondant au temps de travail d’une personne à plein temps, utilisée pour chiffrer un gain réparti sur plusieurs postes.

Sources

• Service public, obligations documentaires des entreprises
• CNIL, les durées de conservation des données
• Insee, statistiques d’entreprises
• Relevés effectués sur site pendant les deux premières semaines, puis mesures communiquées par le client six mois après la bascule.

À lire aussi sur le blog

• Prix d’une plateforme SaaS B2B
• Supprimer la double saisie entre ses outils
• n8n, Make ou Zapier pour une PME
• MVP ou produit fini
• Étude de cas : 12 000 bons de livraison par mois

Aller plus loin avec nous

Si l’information circule chez vous par courriel et par pièce jointe, le premier travail n’est pas de choisir un outil, c’est de compter ce que ça coûte. Nous facturons ces deux semaines d’observation séparément, et il arrive qu’elles concluent qu’un projet plus petit suffit. Voir comment nous travaillons sur les plateformes B2B.